PENGEMBANGAN PERILAKU INOVATIF
ANGGOTA ORGANISASI
MAKALAH
Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah
Pengembangan Sistem Manajemen Pendidikan
yang dibina oleh Ibu Desi Eri Kusumaningrum, S.Pd.,
M.Pd
Oleh
Ajeng Fajar Citra Novita 130131600391
Desi Wulandari 130131600399
Dini Fatma Maulaya 130131600398
Dini Fatma Maulaya 130131600398
Milda Selvia Wulansari 130131600379
Ridzal Eko Sopi’i 130131600369
Ridzal Eko Sopi’i 130131600369
UNIVERSITAS NEGERI MALANG
JURUSAN ADMINISTRASI PENDIDIKAN
April 2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami
panjatkan kehadirat Allah yang Maha Kuasa yang telah memberikan Rahmat serta
karunia-Nya kepada kami. Sehingga, kami berhasil menyelesaikan makalah yang
berjudul “Pengembangan Perilaku Inovatif Anggota Organisasi”.
Makalah ini dapat diselesaikan tidak lepas dari
dukungan berbagai pihak. Untuk itu, kami menyampaikan ucapan terima kasih
kepada:
1.
Ibu Desi Eri Kusumaningrum, S.Pd., M.Pd selaku dosen pembimbing matakuliah pengembangan sistem manajemen
pendidikan;
2.
Orangtua yang telah memberikan
restu dan doanya;
3.
Teman-teman Administrasi
Pendidikan Offering A Universitas Negeri Malang 2013, dan
4.
Pihak-pihak yang telah membantu
penulisan makalah ini.
Kami menyadari makalah ini masih jauh
dari kesempurnaan. Untuk itu, kami memohon maaf apabila terdapat kesalahan
dalam penulisan dan penyampaian materi dalam makalah ini. Selanjutnya kami
mengharap kritik dan saran untuk kesempurnaan makalah selanjutnya. Semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi pendidik, peserta didik, dan masyarakat umum.
Malang,
07 April 2016
Penyusun,
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang Masalah
Organisasi merupakan sarana untuk
melakukan kerjasama antara orang-orang dalam rangka mencapai tujuan bersama,
dengan mendayagunakan sumber daya yang dimiliki. Pertumbuhkembangan IPTEK,
sosial, ekonomi, dan lingkungan menimbulkan permasalahan yang harus dihadapi
organisasi menjadi semakin luas dan kompleks. Permasalahan tersebut terus
berkembang sesuai percepatan perubahan yang terjadi. Pengembangan organisasi merupakan
suatu usaha jangka panjang, bukan usaha jangka pendek, dalam arti pengembangan
organisasi adalah suatu usaha terus-menerus atau berkelanjutan dan suatu
kesediaan untuk melakukan perubahan secara berkelanjutan.
Mengelola suatu perubahan memanglah hal
yang sulit. Untuk ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satunya adalah
kemampuannya dalam mengelola perubahan. Perubahan-perubahan dibidang teknologi,
ekonomi, politik, sosial budaya membawa dampak positif dan negatif terhadap
dunia pendidikan dan tidak terlepas terhadap para pemimpin yang mengelolanya.
Perubahan dramatis dan tidak dapat diproduksi ini mengakibatkan adanya tuntutan
kepemimpinan yang dapat mengantisipasi melalui perubahan terencana. Manusia
merupakan faktor penting dalam perubahan terencana. Pemimpin era globalisasi
adalah seorang pemimpin yang harus mempunyai pandangan luas, kreatif, inovatif
tidak menaruh ketakutan dan suka akan ide-ide baru, punya visi dan mau belajar
terus. Oleh karena itu, penulis akan membahas tentang pengembangan perilaku
inovatif anggota organisasi.
B.
Rumusan Masalah
1.
Apa arti dan
pentingnya inovasi?
2.
Bagaimana
pengembangan struktur dan lingkungan inovatif organisasi?
3.
Bagaimana
teknik motivasi staf untuk berinovasi?
4.
Bagaimana
mendesain dan mengembangkan model kepemimpinan partisipatif untuk pemberdayaan
staf?
C.
Tujuan
1.
Untuk
mengetahui arti dan pentingnya inovasi.
2.
Untuk
mengetahui pengembangan struktur dan lingkungan inovatif organisasi.
3.
Untuk
mengetahui teknik motivasi staf untuk berinovasi.
4.
Untuk
mengetahui cara mendesain dan mengembangkan model kepemimpinan partisipatif
untuk pemberdayaan staf.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Inovasi dan Pentingnya
Inovasi
1.
Pengertian
Menurut
Wikipedia “inovasi (bahasa Inggris:
innovation) diartikan sebagai proses dan/atau hasil pengembangan
pemanfaatan pengetahuan, keterampilan teknologis dan pengalaman
untuk menciptakan atau memperbaiki produk (barang dan/atau jasa), proses,
dan/atau sistem baru, yang memberikan nilai yang berarti atau secara signifikan
(terutama ekonomi dan sosial)”. Menurut Komariyah & Triatna (2010: 20)
“inovasi adalah suatu gagasan, barang, kejadian, teknik-teknik atau metode yang
diamati, disadari, dirasakan dan di terima sebagai hal baru oleh seseorang atau
kelompok (masyarakat) baik sebagai hasil discovery
maupun invention”.
Innovation
menurut
Rogers (dalam Komariyah
& Triatna, 2010: 19) adalah suatu gagasan, teknik-teknik atau praktik atau
benda yang di sadari atau di terima oleh seseorang atau kelompok untuk di
adopsi. Robins dalam Komariyah
& Triatna, 2010: 19) menyebut inovasi sebagai suatu gagasan baru yang di
terapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk atau proses dan jasa.
Freedman (dalam Komariyah
& Triatna, 2010: 19) menyebut inovasi sebagai suatu proses
pegimplementasian ide-ide baru dengan mengubah konsep kreatif menjadi suatu
kenyataan. Berdasarkan beberapa pengertian inovasi di atas dapat disimpulkan
inovasi adalah gagasan baru yang diterapkan dalam suatu organisasi untuk
memperbaiki dan melanjutkan suatu program dalam menunjang pencapaian tujuan
organisasi.
Menurut Ibrahim dalam Komariyah &
Triatna (2010: 19) menjelaskan lebih lanjut kegiatan konsep inovasi, yaitu
a.
Discovery adalah suatu
penemuan yang sebenarnya ada atau hal
tersebut sudah ada, tetapi belum di ketahui orang. Seperti newton
menemukan hokum grafitasi bumi, yang sebenarnya gaya tarik bumi sudah lama ada
atau colombus yang menemukan benua amerika tahun 1492, yang sebenarnya benua
itu sudah ada lama, hanya colombus yang pertama kali menjumpai.
b.
Inventation adalah suatu
penemuan baru yang benar-benar baru sebagai hasil kreasi manusia. Melalui
pengamatan,
pengalaman dan
konsistensinyadalam mempelajari atau menelaah sesuatu sampai ke dalam suatu
bentuk model yang di akui orang lainsebagai sesuatu yang baru karena belum ada
sebelumnya seperti hasil penemuan teori belajar, arsitektur unik bangunan,
model pakaian, teknologi rumah tangga, dan sebagainya.
Inovasi memegang peran penting di dalam
sekolah,
selain dapat
menjadi sumber inovasi, sekolah pun menerima dan menjalankan inovasi-inovasi
untuk kemajuan sekolah. Oleh karena itu diperlukan adanya kemampuan dalam
difusi inovasi. Difusi inovasi mempunyai unsur yang harus dipahami yaitu:
a.
Kejelasan
inovasi artinya apakah adopsi, imitasi atau modivikasi ide-ide praktek dan
konsep dapat bermanfaat bagi organisasi;
b.
Unsur
komunikasi melalui berbagai saluran untuk membagikan ide-ide yang akan dipraktikkan;
c.
Unsur waktu
bahwa inovasi memerlukan waktu untuk di pahami dan di ikuti anggota.
2. Karakteristik inovasi
Pecepatan difusi dapat dilakukan dengan
jalan mengenali karakteristik inovasi. Rogers dalam Komariyah & Triatna
(2010: 19) mengemukakan karakteristik inovasi yang mempengaruhi cepat atau
lambatnya penerimaan inovasi, yaitu sebagai berikut.
a.
Keuntungan
relatif inovasi dapat di terima apabila memiliki keuntungan ekonomisdan
nonekonomis atau dapat meningkatkan prestis dan status sosial serta menjanjikan
imbalan aman di lakukan jikka ti dak di lakukan ada hukuman;
b.
Kesesuaian
atau kecocokan yaitu derajat kesesuaian antara nilai, pengalaman dan kebutuhan
para adopter dengan nilai inovasi yang di pengaruhi oleh nilai sosio-kultural
dan kepercayaan, gagasan yang di miliki masyarakat tertentu, dan kebutuhan
masyarakat itu sendiri;
c.
Kerumitan
tingkat kesulitan pelaksana inovasi berpengaruh terhadap penerimaan inovasi;
d.
Keterandalan
jika inovasi dapat di terapkan pada sampel dan memberikan hasil yang memuaskan
maka penerimaan terhadap inovasi menjadi cepat;
e.
Teramati
inovasi yang dapat di ajukan secara objektif dan masyarakat dapat mengamatinya,
berpengaruh terhadap penerimaan inovasi.
3. Tipe Adaptor
Menurut Komariyah & Triatna (2010:
23) dalam inovasi, kita tidak dapat mengharapkan penerimaan yang sama untuk
setiap orang. Oleh karena itu, kita mengenal beberapa tipe adopter sebagai
berikut.
a.
Innovator, yaitu para pembaharu, perintis atau orag yang paling cepat membuka dan
menerima dari inovasi, bahkan menjadi pencari inovasi, kelompok ini hanya
sedikit saja, yaitu sekitar 2,5 persen, tetapi keberadaanya dapat mempengaruhi
kelolmpok lain.
b.
Earlyadopter, yaitu adopter awal yang mengikuti kelompok innovator. Mereka menjadi
pengikut innovator karena secara rasioal inovasi ini menampakka perubahan yang
berarti. Keberadaan kelompok ini dalam praktek inovasi sekitar 13,5 persen
c.
Early majority, kebanyakan orang dapat mengikuti cara baru apabila cara itu betul-betul
telah terbukti memberi manfaat, mereka tidak ingin mengambil resiko dengan
keputusan yang tidak jelas. Dalam masyarakat keberadaan mereka sekitar 34
persen.
d.
Late majority, yaitu orangyang sangat hati-hati dan sedikit tertutup dengan ide baru,
mereka takut mencoba apabilamenginngat resikonya. Mereka cenderung skeptic dan
kalaupun menerima inovasi karena sisitem telah berubah dan akhirya mereka
menjadi pengikutpada saat inovasi sudah umum di lakukan oleh orang lain.
Kelompok ini berjumlah 34 persen di dalam masyarakat.
e.
Late adopters, yaitu kelompok yang betul-betul skeptic dan ingin terus berada dalam status quo yang aman,
artinya mereka bukan saja penolak inovasi bahkan mereka melakukan agresi untuk
menentag terjadinya inovasi. Kelompok ini di masyarakat ada 16 persen.
4. Proses keputusan inovasi
Dari paparan tipe adaptor, keputusan
akan inovasi dapat di kategorikan pada dua kajian, yaitu penerima dan penolak
inovasi. Dalam keadaan apa dan seperti apa penerima inovasi berhubungan dengan
proses keputusan inovasi. Sedangkan penolakan inovasi berhubungan dengan kajian
mengapa inovasi mengalami hambatan.
Satori dan Wahyudin (dalam Komariyah & Triatna 2010:
19) mengungkapkan bahwa proses
keputusan inovasi pada hakikatnya adalah suatu proses yang di lalui individu
atau kelompok, mulai dari pertama kali adanya inovasi, kemudian di lanjutnya
dengan keputusan sikap terhadap inovasi, penetapan keputusan untuk menerima
atau menolak, implementasi inovasi dan konfrim atas keputusan innovasi yang
dipilihnya.
Inovasi sebagai hal buruk tidak
serta-merta dapat diterima
secara penuh dan langsung oleh anggota, hal ini berkaitan dengan tingkat
penerimaan yang dilandasi oleh pengetahuan dan pemehaman anggota yang beragam,
oleh karena itu untuk menerapkan inovasi dalam organisasi perlu mulai tahapan
menurut Rogers (1983) dalam Komariyah & Triatna (2010: 19) terdiri lima tahapan sebagai
berikut:
a.
Dimulai dari
tahap pengetahuan (knowledge) yaitu
saat seseorang membuka diri terhadap iovasi dan ingin mengetahui fungsi inovasi
tersebut.
b.
Tahap bujukan
(persuasion) yaitu terkala seseorang
atau kelompok membuka diri terhadap inovasi mulai menyenangi atau sebaliknya meragukan
inovasi.
c.
Tahap
keputusan (decision) yaitu tatkala
seseorang atau kelompok pembuka inovasi mulai menampakkan sikap untuk menerima
atau menolak inovasi.
d.
Tahap
implementasi (implementation) yaitu
ketika seseorang atau kelompok mulai menerapkan atau menggunakan inovasi.
e.
Tahap
konfirmasi (confirmation) yaitu tahap
ketika seseorang atau kelompok mencari penguatan terhadap keputusan inovasi
yang telah diambil. Pengambilan keputusan dapat menarik kembali keputusan jika
ternyata telah di peroleh informasi tentang inovasi yang bertentangan dengan
informasi yang lebih dahulu diterima.
B.
Pengembangan Struktur dan
Lingkungan Inovatif Organisasi
1. Struktur organisasi dan tata kerja
Struktur
organisasi menurut Lunenburg dan Ornstein dalam Sagala (2009: 75) adalah
memberikan kerangka organisasi secara vertikal dapat melakukan kontrol
dan secara horisontal dapat melakukan koordinasi yang dilatarbelakangi oleh
konsep-konsep birokrasi, partisipasi manajemen, dan alternatif model struktur
organisasi yang cocok untuk lembaga yang bersangkutan. Oleh karena itu konsep
struktur organisasi pendidikan menunjukkan suatu konfigurasi aktivitas yang
bertahan dan mantap dengan memperkirakan aktivitas yang mungkin dilakukan untuk
mencapai tujuan. Struktur organisasi adalah pola formal bagaimana orang dan
pekerja dikelompokkan dalam suatu organisasi, acapkali digambarkan oleh bagan
organisasi. Inti pokok dari struktur organisasi adalah membagi-bagi dan
mengelompokkan bidang kerja serta menetapkan dan menyusun jalinan hubungan
kerja di antara orang-orang, diarahkan pada terciptanya tataraga organisasi
yang efisien, lincah, dan logis, sehingga mampu menyelesaikan berbagai
permasalahanyang menjadi tanggungjawabnya dan memberikan layanan yang cepat.
Menurut Robbins dalam Sagala (2008: 77)
struktur organisasi adalah bagaimana tugas dan pekerjaan dibagi, dikelompokkan,
dan dikoordinasi secara formal. Para manajer perlu menangani 6 unsur utama
ketika merancang struktur organisasi yaitu:
a. Spesialisasi kerja adalah dari pada pekerjaan dilakukan oleh satu
individu, lebh baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah
langkah, dengan setiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang
berlainan.
b. Departementalisasi (Departementalization)
yaitu mengelompokkan bersama sejumlah pekerjaan. Keunggulan utama dalam
pengelompokan ini adalah memperoleh efisiensi dengan mengumpulkan spesialis
yang sama.
c. Rantai komando (Chain of Command)
yaitu garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi
ke-esolan terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa. Rantai ini
menjawab pertanyaan bagi para karyawan mengenai wewenang dan kesatuan komando.
d. Rentang kendali (Span of Control)
adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif untuk
seorang manajer dengan menentukan banyaknya tingkat dan manajer yang harus
dimiliki oleh suatu organisasi.
e. Sentralisasai dan Desentralisasi (Centralization
and Decentralization), dalam beberapa organisasi manajer puncak mengambil
semua keputusan.
f. Formalisasi (Formalization)
mengacu sampai tingkat mana pekerjaan dalam organisasi dibakukan.
2. Lingkungan organisasi
Menurut Hicks dan Gullett dalam Sagala (2008: 133)
“lingkungan organisasi memberikan suatu energi, penyaluran dan penerimaan
organisasi, sejak lingkungan melanjutkan perubahan, maka proses penyesuaian
bagi organisasi atau pencairan merupakan proses yang dinamis dan peka terhadap
pertanggungjawaban tertentu”. Pendapat ini didukung Jones dalam Sagala (2008:
133) mengatakan “lingkungan organisasi adalah sekumpulan sumber-sumber
disekitar organisasi mencakup bahan-bahan mentah dan juga para pekerja terampil
untuk memproduksi barang dan jasa”.
Lingkungan organisasi diasumsikan penting bagi
individu dalam organisasi dan juga bagi organisasi itu sendiri. Kelangsungan
hidup organisasi sepenuhnya tergantung pada kemampuan organisasi itu sendiri
menyesuaikan diri terhadap perubahan dan tanggap pada lingkungan. Perubahan
harus terjadi karena menurut Kasali dalam Sagala (2008:134) “manusia terus
tercipta, melahirkan karya-karya baru, dan perubahan terus mengikutinya”.
Menurut Sagala (2008: 138) lingkungan organisasi
pendidikan dapat dibagi menjadi
(1) lingkungan internal organisasi pendidikan pada tataran provinsi,
kabupaten/kota, dan sekolah terdiri dari pemimpin,para pengikut pimpinan itu,
atasan, karyawan sejawat, organisasi, dan tuntutan pekerjaan. Lingkungan ini
tidaklah inklusif, tetapi berisi beberapa komponen yang saling berinteraksi dan
penting diketahui pemimpin, dan (2) lingkungan eksternal memberi pertimbangan
ekologis atas suatu pertumbuhan gerakan para konsumen (orangtua murid dan
masyarakat) yang menganjurkan kualitas, keselamatan dan keamanan produk
(layanan belajar dan kualitas lulusan), kelangsungan suatu produk barang atau
jasa yang bermanfaat, tekanan untuk memprakarsai memoertahankan sistem
kesejahteraan dan kebijaksanaan personalia yang jujur, dan memuaskan yang
menunjang kelanjutan proses pendidikan yang bermutu dimana keberhasilannya
tergantung pada interaksi organisasi terhadap lingkungan, serta integrasi yang
baik antara tujuan nasional dan internasional.
Menurut Sagala (2008: 139) lingkungan organisasi
sekolah yang dihadapi para manajer sekolah dapat memiliki beberapa variabel
situasional yang khusus juga lingkungan eksternal yang mempengaruhinya. Sebelum menentukan kebijakan, tentu
saja analisis terhadap lingkungan organisasi pendidikan menjadi penting karena
(1) kaidah lingkungan organisasi pendidikan secara fundamental
berpengaruh terhadap aktivitas pendidikan misalnya kemajuan ilmu pengetahuan
dan teknologi, pertumbuhan ekonomi, pasar tenaga kerja dan kebutuhan akan
sumber daya manusia baik oleh lembaga pemerintah maupun non pemerintah, (2)
aktivitas operasional seperti perkembangan kurikulum, strategi belajar
mengajar, teknologi pendidikan, manajemen pendidikan, perubahan lingkungan,
evaluasi hasil belajar, dan memastikan kesuksesan memperoleh mutu layanan
belajar yang tinggi, dan (3) penerapan manajemen strategi dalam penyelenggaraan
pendidikan dimulai dengan penyusunan rencana strategi setelah mempertimbangkan
kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal.
C.
Teknik Motivasi Staf untuk
Berinovasi
Menurut Mangkunegara (2007: 76)
terdapat beberapa teknik untuk memotivasi kerja pegawai, antara lain sebagai
berikut:
1.
Teknik
Pemenuhan Kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan pegawai
merupakan fundamental yang mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat
memotivasi kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkan. Menurut
Maslow (dalam Mangkunegara, 2007: 76) mengemukakan hierarki kebutuhan pegawai
sebagai berikut:
a.
Kebutuhan fisiologis, yaitu
kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, bernafas dan seksual. Kebutuhan
ini merupakan kebutuhan yang paling mendasar. Dalam hubungan dengan kebutuhan
ini pemimpin perlu memberikan gaji yang layak pada pegawai.
b.
Kebutuhan rasa aman, yaitu
kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya dan lingkungan kerja. Dalam
hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu memberikan tunjangan kesehatan,
asuransi kecelakaan, perumahan dan dana pensiun.
c.
Kebutuhan sosial atau rasa
memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima dalam kelompok unit kerja,
berafiliasi, berinteraksi, serta rasa dicintai dan mencintai. Dalam hubungan
dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu menerima eksistensi atau keberadaan
pegawai sebagai anggota kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan
hubungan kerja yang harmonis.
d.
Kebutuhan harga diri, yaitu
kebutuhan untuk dihormati, dihargai oleh orang lain. Dalam hubungan dengan
kebutuhan ini, pemimpin tidak boleh sewenang-wenang memperlakukan pegawai karena
mereka perlu dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya.
e.
Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu
kebutuhan untuk mengembangkan diri dan potensi, mengemukakan ide-ide,
memberikan penilaian, kritik dan berprestasi. Dalam hubungannya dengan kebutuhan
ini, pemimpin perlu memberikan kesempatan kepada pegawai bawahan agar mereka dapat mengaktualisasikan
diri secara baik dan wajar di perusahaan.
2.
Teknik Komunikasi Persuasif
Teknik komunikasi persuasif
merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara
mempengaruhi pegawai secara ekstralogis. Teknik ini dirumuskan dalam “ADIDAS”.
·
A = Attention (Perhatikan)
·
I = Interest
(Minat)
·
D = Desire (Hasrat)
·
D = Decision (Keputusan)
·
A = Action (Aksi/Tindakan)
·
S = Satisfaction (Kepuasan)
Dalam
penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai
tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai
terhadap pelaksanaan kerja. Jika telah timbul minatnya, maka tindakan kerja
dalam mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan
merasa puas terhadap hasil kerjanya.
D.
Mendesain dan Mengembangkan Model
Kepemimpinan Partisipatif untuk Pemberdayaan Staf
Dessler
(2002:27) mengatakan “bahwa menjadi pemimpin yang partisipatif berarti melibatkan anggota tim
dalam pembuatan keputusan. Hal ini sangat penting apabila pemikiran kreatif
diperlukan untuk memecahkan masalah yang kompleks atau membuat keputusan yang akan
berdampak pada anggota tim”. Adapun definisi kepemimpinan partisipatif menurut
Yuki dalam Husain &
Walidun (2011:12)
terdapat empat poin penting yaitu:
1.
Mengembangkan dan
mempertahankan hubungan
2.
Memperoleh dan memberi
informasi
3.
Membuat keputusan
4.
Mempengaruhi orang
Gaya
kepemimpinan partisipatif lebih menekankan pada tingginya dukungan dalam
pembuatan keputusan dan kebijakan tetapi sedikit pengarahan. Gaya pemimpin yang
tinggi dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai “partisipatif” karena
posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara
bergantian. Dengan penggunaan gaya partisipatif ini, pemimpin dan bawahan
saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Dalam
aktivitas menjalankan organisasi, pemimpin yang menerapkan gaya ini cenderung
berorientasi kepada bawahan dengan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan
dibandingkan mengawasi mereka dengan ketat. Mereka mendorong para anggota untuk
melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana persahabatan
serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota
kelompok.
Selain itu gaya
ini berupaya untuk meningkatkan kesadaran bawahan terhadap persoalan-persoalan
dan mempengaruhi bawahan untuk melihat perspektif baru. Melalui gaya ini,
pemimpin terus merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan
pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Bawahan didorong
untuk berpikir mengenai relevansi cara, sistem nilai, kepercayaan, harapan, dan
bentuk organisasi yang ada. Bawahan didorong untuk melakukan inovasi dalam
menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri,
didorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Dengan kata lain,
bawahan diberi kesempatan untuk mengekspresikan dan mengembangkan dirinya
melalui tugas-tugas yang dihadapinya. Pemimpin gaya partisipatif menunjukkan
perilaku dan perhatian terhadap anak buah yang sifatnya individual (individual consideration). Artinya dia
bisa memahami dan peka terhadap masalah dan kebutuhan tiap-tiap anak buahnya.
Hal ini tercermin dari persepsi anak buah yang merasa bahwa sang pemimpin mampu
memahami dirinya sebagai individu. Setiap anak buah merasa dekat dengan
pemimpinnya dan merasa mendapat perhatian khusus. Perhatian individual dapat
berupa aktivitas pembimbingan dan mentoring, yang merupakan proses pemberian feedback yang berkelanjutan dan
pengkaitan misi organisasi dengan kebutuhan individual sang anak buah. Dengan
demikian anak buah akan merasakan pentingnya berusaha dan bekerja semaksimal
mungkin atau menunjukkan kinerja yang tinggi karena itu terkait langsung dengan
kebutuhannya sendiri. Bawahan lebih merasa memiliki respek terhadap atasan yang
kompeten dibandingkan atasan yang lebih mengedepankan aspek struktur.
Gaya
kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang pemimpin untuk
mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat
keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya
kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan
dalam pengambilan keputusan Ranupandojo (2000:75). Adapun aspek-aspek dalam
gaya kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan
bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis.
Indikator langsung dari adanya kepemimpinan partisipatif ini terletak pada
perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada persepsi karyawan terhadap gaya
kepemimpinan yang digunakan menurut Thoha (2004:46).
Kepemimpinan
partisipatif berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur putusan yang
memperbolehkan pengaruh orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin. Menurut
Burhanuddin dalam Syamsuri (2014:4) kepemimpinan partisipatif merupakan salah
satu dari gaya kepemimpinan yang dipakai oleh mereka yang dipercaya, yaitu
dengan kepercayaan dan kredibilitasnya itu kemudian memotivasi orang-orang yang
melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian,
kepemimpinan partisipatif adalah kepemimpinan yang memberikan ruang dan peran
secara signifikan kepada bawahan dalam menjalankan aktivitas proses pengambilan
keputusan.
Sedangkan
menurut Pasolong (2008:21) kepemimpinan
yang berhubungan dengan kelompok yaitu: (1) Memulai (iniating) yaitu usaha agar kelompok mulai kegiatan atau gerakan
tertentu. (2) Mengatur (regulating)
yaitu tindakan untuk mengatur arah dan langkah kegiatan, (3) Memberitahu (informating) yaitu kegiatan memberi
informasi, data fakta, pendapat para anggota dan meminta mereka informasi yang
diperlukan, (4) Mendukung (supporting)
yaitu usaha untuk menerima gagasan, pendapat dari bawah dan menyempurnakannya
dengan menambah atau mengurangi dalam rangka digunakan untuk menyelesaikan
tugas bersama, (5) Menilai (evaluating)
yaitu tindakan untuk menguji gagasan sebagai konsekuensi untung ruginya, (6)
Menyimpulkan (summarizing) yaitu
kegiatan untuk menyimpulkan pendapat-pendapat sebagai landasan untuk memikirkan
lebih lanjut.
Berikut ini ada
beberapa contoh desain kepemimpinan partisipatif untuk memberdayakan staf,
yaitu:
1. Memberdayakan
tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif.
Maksudnya bahwa dalam meningkatkan profesionalisme
tenaga kependidikan di sekolah, kepala sekolah harus mementingkan kerja sama
dengan tenaga pendidikan dan pihak lain yang terkait dalam melaksanakan setiap
kegiatan. Sebagai manajer, kepala sekolah harus mau dan mampu mendayagunakan seluruh
sumber daya sekolah dalam rangka mewujudkan visi, misi dan mencapai tujuan. Kepala
sekolah harus mampu bekerja melalui orang lain (wakil-wakilnya), serta berusaha
untuk senantiasa mempertanggungjawabkan setiap tindakan. Kepala sekolah,
berpikir secara analitik dan konseptual, dan harus senantiasa berusaha untuk
menjadi juru penengah dalam memecahkan berbagai masalah yang dihadapi oleh para
tenaga kependidikan yang menjadi bawahannya, serta berusaha untuk mengambil
keputusan yang memuaskan bagi semua.
2. Memberikan kesempatan
kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya.
Sebagai
manajer, kepala sekolah harus meningkatkan persuasif dan dari hati ke hati.
Dalam hal ini, kepala sekolah harus bersikap demokratis dan memberikan
kesempatan kepada seluruh tenaga kependidikan untuk mengembangkan potensinya
secara optimal. Misalnya memberi kesempatan kepada bawahan untuk meningkatkan
profesinya melalui berbagai penataran dan lokakarya sesuai dengan bidang
masing-masing.
yaitu kepala
sekolah harus berusaha untuk mendorong keterlibatan semua tenaga kependidikan
dalam setiap kegiatan disekolah (partisipatif). Dalam hal ini, kepala sekolah
berpedoman pada asas tujuan, asas keunggulan, asas mufakat, asas kesatuan, asas
empirisme, asas keakraban, dan asas integritas.
DAFTAR
RUJUKAN
Dessler.
2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. Jakarta: PT. Prenhallindo.
Husain
& Walidun. 2011. Partisipative
Leadership. Bandung: MQS Publishing.
Komariyah
& Triatna. 2010. Visionary Leadership.
Jakarta: Bumi Aksara.
Mangkunegara,
A.P. 2007. Evaluasi Kinerja SDM.
Bandung: PT. Refika Aditama. Mustiningsih.
2013. Pengantar Kepemimpinan Pendidikan.
Malang: FIP UM.
Pasolong & Harbani. 2008. Kepemimpinan Birokrasi.
Bandung; Alfabeta.
Ranupandojo,
H, Suad Husnan. 2000. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-UGM.
Sagala, S. 2009. Memahami
Organisasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Syamsuri.
2014. Kepemimpinan Partisipatif dan
Pendelegasian Wewenang. Jakarta; PT. Bumi Aksara.
Thoha,
M. 2004. Perilaku Organisasi: Konsep
Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: Rajawali Pers
0 komentar:
Posting Komentar